Controle -sectietypen, factoren die het bepalen en voorbeelden

Hij Controlesectie Het is een concept dat verwijst naar het aantal afdelingen en personeelsleden dat een manager efficiënt en effectief kan leiden. Dit stelt voornamelijk het aantal managers en niveaus vast dat een bedrijf zal hebben.

Wanneer de verschillende secties zijn gemaakt, is het werk verdeeld en zijn de domeingebieden aangewezen, managers gaan door met het kiezen van een opdrachtregel. Op deze manier stellen ze vast wie afhankelijk is van WHO, die ook het aantal werknemers aangeven dat een manager efficiënt en effectief kan beschermen.

Bron: Pixabay.com

Dit vermoeden wordt soms de uitbreiding van het commando, administratieve amplitude of controlecapaciteit genoemd, wat aangeeft het aantal werknemers dat op een manager moet reageren en bijgevolg het aantal ondergeschikten dat hij kan begeleiden.

Hoewel de besturingssectie groter is of de administratieve uitbreiding breder is, zal het aantal ondergeschikten voor elke baas hoger zijn. Als de administratieve capaciteit lager of meer aangepast is, is het aantal verantwoordelijke werknemers minder.

[TOC]

Jongens

-Grote besturingssectie

Hoewel het besturingsgedeelte groter is, zal de organisatie effectiever zijn in termen van kosten.

Het kan echter worden gevonden dat een te breed is van een controlesectie in bepaalde aspecten de prestaties van werknemers beïnvloedt. Dit gebeurt omdat supervisors geen tijd hebben om de hulp en leiderschap te bieden die nodig is.

Voordelen

- Supervisors worden gedwongen functies te delegeren.

- De organisatiestructuur is minder zwaarlijvig, platter.

- Zeer duidelijk beleid moet worden gepland en vastgesteld voor administratief beheer.

- Subalterno's worden zorgvuldig geselecteerd zodat ze de verantwoordelijke activiteit kunnen vervullen.

Nadelen

- De besluitvorming is langzamer.

- Managers zijn meestal overbelastingen.

Kan u van dienst zijn: productiesystemen: kenmerken, elementen, typen, voorbeelden

- Een verlies van supervisorcontrole kan tijdelijk worden gepresenteerd.

- Communicatieproblemen kunnen optreden.

- Uitzonderlijk administratief beheer en hoge kwaliteit van de managers zijn vereist.

- Personeel is meer voorbereid.

-Smal controledeelte

Met de smalle besturingssecties kan een manager een strengere controle hebben. Bepaalde nadelen leiden echter ook.

Voordelen

- Strikt toezicht wordt getoond.

- Er is snelle communicatie tussen superieuren en ondergeschikten, waardoor beslissingen worden beïnvloed.

- Er wordt een grotere beheersing van de werking uitgevoerd.

Nadelen

- Met de toename van de managementniveaus dalen de beslissingen. Bovendien wordt het over het algemeen geïsoleerd door senior management, omdat er een overmatige afstand is tussen het bovenste en lagere niveau.

- Omdat de managementniveaus worden verhoogd, zijn er hoge kosten.

- Het veroorzaakt meer toezicht.

- Maakt de organisatiestructuur zwaarlijviger en breder.

- Genereert dat verticale communicatie binnen de organisatie complexer wordt.

Factoren die het bepalen

In elk niveau van hiërarchie varieert het aantal ondergeschikten of besturingssectie direct in de leiding. Het aantal werknemers dat een baas kan begeleiden, is echter gebaseerd op verschillende factoren, en niet op het niveau van hiërarchie.

In het algemeen moet de sectie klein zijn wanneer superieuren nauw moeten worden betrokken bij ondergeschikten, en kan groter zijn als supervisors niet zoveel contact nodig hebben met ondergeschikten.

Hieronder staan ​​de verschillende factoren die de bepaling van de besturingssectie beïnvloeden:

Kan u van dienst zijn: extractieve activiteiten: kenmerken, typen en voorbeelden

- Nauwkeurigheid van de weergave van autoriteit.

- Subaltern formatie.

- Gebruik van objectieve plannen.

- Projecttransparantie.

- Communicatiemethoden.

- Geografische locatie van de ondergeschikten.

- Snelheid van veranderingen of stabiliteit van bewerkingen.

- Gevolgen van de gewrichten.

- Formalisatie van taken.

- Noodzakelijke persoonlijke interactie.

- Technologieniveau.

- Manager's vermogen.

- Hoeveelheid gebruikt van assistenten.

- Beroepen op niveaus.

- Moeilijkheid van taken.

- Ervaring en training van ondergeschikten.

- Behoefte aan toezicht of nauwkeurige coördinatie.

Formalisering

Het verwijst naar de mate van standaardisatie die de posities of posities van een bedrijf kunnen hebben.

Als een positie een hoge formalisering heeft, met een beschrijving van de positie expliciet en duidelijk vastgesteld, de procedures die moeten worden gedragen.

Dit gebeurt omdat wat wordt gezocht met formalisatie is dat werknemers dezelfde invoer en op de reeds vastberaden manier afhandelen om altijd een stabiele en uniforme productie te verkrijgen.

Wanneer er een lage mate van formalisatie is in een bedrijf, wordt opgemerkt dat de in functie van ambtsprocedure niet is gepland. Daarom hebben werknemers meer vrijheid en autonomie om hun macht op het werk uit te oefenen.

Voorbeelden

Er is een limiet met betrekking tot het aantal ondergeschikten dat aan een manager moet worden gemeld, zodat hij zijn werk efficiënt en effectief kan ontwikkelen.

Catalogusverkopers kunnen bijvoorbeeld in een groter bedrag worden begeleid en gericht, omdat hun activiteiten gemakkelijk kunnen worden gecontroleerd. Dat wil zeggen, de besturingssectie is breder op bedrijfsniveau.

Kan u van dienst zijn: minuut

Aan de andere kant, wanneer werknemers onder toezicht niet -repetitieve en meer intellectuele activiteiten uitvoeren, wordt de controlesectie verminderd, omdat de mate van toezichthoudende complicatie toeneemt.

Onderzoek uitgevoerd

In 1937, de Franse onderzoeker v.NAAR. Graicunas toonde aan dat mogelijke organisatorische relaties geometrisch toenemen, met een lineaire toename van het aantal directe ondergeschikten.

Graicunas was van mening dat een manager G een bepaald type organisatorische relaties zal hebben met twee ondergeschikten A en B. Voor dit voorbeeld zouden het zes relaties zijn tussen deze drie mensen, zoals hieronder aangegeven:

- Individueel Direct: G A Y G B

- Group Direct: G A B en G B A

- Crusades: A B en B A

Lorsch Jay en Lawrence Paul gebruikten in 1967 een gemiddelde controlesectie om de dimensie van de organisatiestructuur te meten. Ze beschouwd als een lage structuurindicator de besturingssecties van tien ondergeschikten, en als een hoge structuurindicator de secties van drie tot vijf ondergeschikten.

Cultureel verschil

Iets dat vrij relevant is, is het culturele verschil wanneer de besturingssectie wordt afgebakend.

Uit een studie uitgevoerd in Japanse bedrijven in de Verenigde Staten bleek dat basisbegeleiders gemiddeld 15 werknemers beheersten. Aan de andere kant waren het aantal Amerikaanse bedrijven 30.

Dit verschil wordt geïnterpreteerd dat de Japanners een relatief groter belang hechten om elke werknemer te kennen, wat een proces is dat meer contact en inspanning vereist.

Referenties

1. Eduardo Amorós (2019). Organisatorisch gedrag. Reu. Genomen uit: Eumed.netto.
2. XYZ Definitie (2019). Controle -sectie Concept. Genomen uit: definitie.X en Z.
3. Unam (2019). Controle of amplitude stretch of Authority. Genomen van: programma's.geciteerd.UNAM.mx.
4. Webkennis (2013). Controleketen en besturingssectie. Uitgebracht van: KnowledgeWeb.netto.
5. University World (2013). Controle of toediening stretch. Genomen uit: l30Rabasm.Blogspot.com.