Gemengde organisatiegrafiek

Voorbeeld van de gemengde organisatiegrafiek van een klein bedrijf van elektronische handel

Wat is een gemengde organisatiegrafiek?

De gemengde organisatiegrafiek is een combinatie van twee of meer verschillende soorten organisatiekaarten in een bedrijf. Een traditionele (verticale) hiërarchische organisatie wordt bijvoorbeeld overwonnen door een vorm van autoriteit of laterale communicatie, die overeenkomt met een projectstructuur (horizontaal).

Dat wil zeggen, het bestaat uit een verticale functionele hiërarchie, waarbij de afdelingen worden begeleid door functionele managers, naast managers van bijgevoegde projecten die op hun beurt horizontaal horizontaal zijn. Aldus worden deze twee organisatiestructuren omgezet, waardoor een raster of matrix wordt gevormd.

Daarom is het een multi -command -systeem, dat ondersteuningsmechanismen omvat die deze structuur ondersteunen. Dit meervoudige besturingssysteem is de oorzaak van veel van de verwarring die aan dit type organisatiekaart is gekoppeld.

Bij het vergelijken van zichzelf, in een traditionele organisatiekaart, zijn werknemers afhankelijk van een enkele baas, terwijl een gemengde organisatiegrafiek meestal verschillende bazen heeft. Aan de andere kant kan elk bedrijf een gepersonaliseerde structuur hebben, afhankelijk van zijn specifieke behoeften.

Kenmerken van een gemengde organisatiegrafiek

Dubbele autoriteit

Er zijn relaties met dubbele autoriteit en een machtsverhoudingen tussen functionele en projectmanagers. Dit toont echter niet aan of de organisatie profiteert of schade.

Zijkanalen van communicatie

Zijkanalen van communicatie worden gecreëerd, waardoor de frequentie hiervan verhoogt. Gemengde structuren kunnen echter dubbelzinnigheid veroorzaken over rollen en middelen, er kunnen conflicten zijn tussen projectmanagers en functionele managers.

Kwaliteit van communicatie, samenwerking en vertrouwen

Communicatie staat centraal in alle managementconcepten in een gemengde organisatiegrafiek. Het is een integratief concept dat veel van de andere concepten verenigt.

Kan u van dienst zijn: primaire sector in Colombia

Vertrouwen is de basis voor het opbouwen van succesvolle samenwerkingen. Relaties zijn uiterst belangrijk om adequate samenwerking in een project te garanderen.

In bedrijven met een samenwerkingscultuur wordt het probleem van het hebben van een dubbelzinnige autoriteit in het algemeen opgelost wanneer teamleden samenwerken om een ​​oplossing te vinden of een taak te voltooien, ongeacht wie de autoriteit heeft. Om deze informele onderhandelingen te bereiken worden normaal gesproken gebruikt.

Dit kan erop wijzen dat dubbelzinnige autoriteit kan worden tegengegaan door adequate samenwerking tussen projectteamleden. Dit kan echter een paradoxpotentieel weerspiegelen, omdat samenwerking en vertrouwen worden beïnvloed door de dubbelzinnigheid van rollen en door machtsstrijd.

Hoe u stap voor stap een gemengde organisatie -grafiek kunt maken

Aangezien twee soorten organisatorische grafiek worden gebruikt, moet worden besloten welke niveaus van autoriteit zullen zijn, om het hiërarchische deel te vertegenwoordigen. Aan de andere kant, welke afdelingen afhankelijk zijn van projecten, om het horizontale deel te vertegenwoordigen.

Bevestig de commandoketen

Er moet een hiërarchie worden vastgesteld: welke functies elke werknemer heeft, hoeveel niveaus van commando er bestaan, wie leidt wie en wie beslissingen neemt.

In een gemengde organisatiegrafiek kan het verwarrend zijn dat een werknemer twee bazen heeft van wie het afhangt. Dit wordt volledig verholpen door de commandoketting te definiëren.

Segmentafdelingen

Het is essentieel dat een bedrijf afdelingen heeft. Dit maakt het gemakkelijker om een ​​distributie- en carrièreplannen voor elke afdeling te maken, naast het afhandelen van activiteiten van werknemers. De gemengde organisatiegrafiek moet laten zien of de afdelingen onafhankelijk of gezamenlijk werken.

Associëren taken en verantwoordelijkheden

Het is noodzakelijk om specifieke verantwoordelijkheden en taken te delegeren aan elke groep werknemers. Aldus kunnen mogelijke ontslagen of overhangende verantwoordelijkheden worden ontdekt.

In een gemengde organisatiegrafiek houden functionele managers toezicht op de afdelingen. Projectmanagers werken horizontaal, als een matrix, groeperen van leden van verschillende afdelingen om aan een project te werken.

Kan u van dienst zijn: de 6 fasen van de administratieve organisatie

Link met regels

Er wordt vooruitgang geboekt in het ontwerp, rekening houdend met welke eenheden verticaal of horizontaal zullen zijn. Door alle representatie te hebben, wordt het verbonden met lijnen en pijlen, afhankelijk van hoe sommige niveaus gerelateerd zijn aan anderen. Een voorbeeld zou kunnen zijn:

Voor-en nadelen

Voordelen

Hanteert functioneel en projectmanagement

Door beide inspanningen aan te nemen, is er een grotere werkzaamheid, waardoor het bedrijf beter wordt aangepast aan veranderende markten om snel op de marktvraag te reageren.

Samenwerking tussen afdelingen

Het brengt leden van verschillende afdelingen samen in een project, waardoor de middelen kunnen profiteren die het bedrijf al heeft, in plaats van hen buiten de organisatie te zoeken.

Ontwikkeling van nieuwe vaardigheden

Werknemers kunnen hun interpersoonlijke communicatievaardigheden versterken, plus een nieuwe set vaardigheden, dankzij de gemengde aard van het werk. Bovendien krijgen ze een geweldige ervaring met het werken met verschillende afdelingen.

Interdepartementale communicatie

Maakt een grotere samenwerking tussen de afdelingen mogelijk. Naarmate verschillende afdelingen samenwerken, wordt een meer open werkomgeving aangemoedigd, waardoor het bedrijf dynamischer wordt.

Nadelen

Besluitvorming vertraging

Aangezien de gemengde organisatie -grafiek meer dan één manager omvat, kunnen de beslissingen die beide managers moeten nemen, worden vertraagd.

Diffuus gedefinieerde managementfuncties

Naarmate de machtsinstelling tussen de functionele manager en het project mogelijk is gedefinieerd, zou een zekere verwarring kunnen ontstaan ​​over de managementrollen.

Het is moeilijk om de prestaties te meten

Dit komt omdat werknemers mogelijk meer dan één rol spelen, zowel functioneel als in taken binnen het project.

Werk overbelast

Bij werknemers is de werklast in uw project extra aan uw reguliere functionele taken. Werknemers kunnen worden uitgeput, uitziende taken of daardoor werk van slechte kwaliteit leveren.

Het kan u van dienst zijn: primitief tijdperk van de administratie

Voorbeeld van een industrieel bedrijf

Het Bayer -bedrijf in Duitsland is een van 's werelds grootste chemische bedrijven. Vanwege de grote verhoging van de omzet en de verhoogde buitenlandse activiteiten werd het in 1984 gereorganiseerd.

Bayer was succesvol met een traditionele organisatie, afdelingen door functies. Om zich echter aan de nieuwe voorwaarden aan te passen, wilde het bedrijf een structuur creëren die deze doelstellingen zou bereiken:

-Verplaats de managementcontrole van het moederbedrijf naar zijn buitenlandse divisies.

-De functies van commerciële afdelingen herstructureren.

-De organisatie stelt de organisatie uit die managers op lager niveau bevordert, waardoor ze meer verantwoordelijkheden hebben, zodat het senior management meer tijd had voor strategische planning.

Reorganisatie

Bayer selecteerde een gemengde organisatiegrafiek om deze doelen te bereiken. Al zijn commerciële activiteiten in zes groepen afgebakend, onder een bedrijfsbedrijf genaamd Bayer World. Binnen elke groep waren er verschillende subgroepen, samengesteld uit verschillende categorieën producten, zoals kleurstoffen, vezels of chemicaliën.

Bovendien werd elk van de administratieve functies hergroepeerd in het bedrijfsbedrijf, zoals fabrieksadministratie, marketing of financiën.

Bovendien werd het senior functionele management gezag gekregen over specifieke geografische regio's die, net als producten, ondersteuning van functionele groepen ontvingen en ermee verweven zijn.

Referenties

1. Point Tutorials (2021). Organisatiestructuren. Uitgebracht van: TutorialSpoint.com.
2. Schnetler (2015). Kenmerken van matrixstructuren en hun effecten op het succes van het project. Scielo. Genomen van: Scielo.borg.Za.
3. Inderdaad (2020). 5 voor- en nadelen van de Matrix -organisatiestructuur. Genomen uit: inderdaad.com.
4. Referentie voor het bedrijfsleven (2021). Matrixbeheer en structuur. Uitgevoerd uit: ReferenceForBusiness.com.
5. GitHub (2021). Een organisatiestructuur creëren. Uitgebracht van: SayLordotorg.Gitub.Io.